La performance économique ne suffit pas à assurer la survie d’une entreprise familiale. Sa pérennité dépend aussi de la solidité du projet familial, de la légitimité du successeur, de la préparation du fondateur à transmettre et de mécanismes de gouvernance capables de séparer les intérêts de la famille de ceux de l’entreprise.
Ce constat a traversé les travaux de la Journée scientifique internationale consacrée au «Management et à l’avenir des entreprises familiales marocaines», organisée le 15 octobre 2026 à l’Université Cadi Ayyad de Marrakech par le LIREMD et le LAREGO.
La conférence inaugurale du professeur Gérard Hirigoyen, professeur émérite à l’Université de Bordeaux, a posé le cadre de la rencontre à travers le passage de l’«homo œconomicus» à l’«homo familiae». Comprendre l’entreprise familiale suppose, selon cette approche, d’articuler la rationalité économique avec les logiques affectives, patrimoniales et relationnelles propres à la famille.
L’entente familiale comme premier capital
La singularité de l’entreprise familiale ne réside pas uniquement dans son actionnariat. Elle tient à l’existence d’un projet partagé, transmis d’une génération à l’autre et capable de résister aux conflits et aux crises.
Les exemples présentés par le professeur Vincent Calvez montrent qu’une famille peut conserver sa fortune tout en perdant son entreprise lorsque ses membres ne partagent plus de projet commun. Les crises révèlent alors la nature réelle de ce qui a été transmis.
Pour Jalil Benabbès-Taarji, le premier capital d’une entreprise familiale est l’entente entre ses membres. Celle-ci se construit dès l’enfance par l’éducation et les valeurs. Elle n’exclut pas les conflits, mais exige qu’ils soient gérés dans le respect.
L’entrepreneur a expliqué avoir transmis son entreprise à son fils et à sa nièce sans les obliger à la rejoindre. Il a également réparti les actions à parts égales entre ses quatre petits-enfants. Sa famille prépare désormais une holding, un pacte d’actionnaires élaboré avec l’accompagnement d’un coach et de conseillers, ainsi qu’une charte familiale.
Le fondateur doit apprendre à devenir «dispensable»
La pérennité de l’entreprise dépend également de la capacité du fondateur à préparer son retrait. Mohamed Khalil, président-directeur général de Dari Couspate, estime que le fondateur doit devenir «dispensable» et considérer ses enfants comme des partenaires plutôt que comme de simples héritiers.
La transmission commence alors par les valeurs : l’honnêteté, l’exigence et le respect des engagements. Elle doit être entretenue par des réunions familiales et par une gestion fondée sur les compétences, la transparence et la rigueur.
Dari Couspate est restée, selon son dirigeant, une entreprise familiale malgré son introduction en Bourse. Cette opération, jugée difficile mais nécessaire pour accélérer la croissance, a accompagné le passage de l’entreprise d’environ 1,2 à 4 milliards de dirhams en dix ans.
L’ouverture du capital ne signifie donc pas automatiquement la disparition de l’identité familiale. Celle-ci dépend davantage des valeurs, des pratiques de gouvernance et de la capacité de la famille à préserver un projet commun.
La réputation familiale rassure aussi les banques
Le patrimoine transmis ne se limite pas aux actifs et aux actions. Il comprend également une réputation, une confiance et une manière de respecter les engagements.
Mouna Lebnioury, experte en finance et ancienne directrice générale de Bank Al Yousr, a rappelé que la confiance accordée à une famille peut compléter les garanties classiques examinées par les établissements bancaires. Une succession préparée devrait ainsi faciliter davantage l’accès au financement.
La réputation de la famille devient, dans cette configuration, un actif économique. Elle ne remplace pas les garanties demandées par la banque, mais elle participe à l’évaluation de la solidité de l’entreprise et de sa capacité à honorer ses engagements.
Changer les méthodes sans abandonner les valeurs
La préservation de l’identité familiale ne doit pas empêcher l’entreprise de se transformer. Le professeur Mohamed Nabil El Mabrouki a présenté l’internationalisation comme une épreuve d’altérité au cours de laquelle la rationalité économique doit parfois primer sur la tradition.
La recherche systématique d’un accord familial peut ralentir la prise de décision. L’entreprise doit donc trouver un équilibre entre la consultation de ses actionnaires familiaux et la rapidité nécessaire pour répondre aux évolutions du marché.
Pour Mohamed Khalil, la règle consiste à «changer les méthodes, garder les valeurs». Les entreprises familiales doivent s’adapter à l’intelligence artificielle, au numérique et à la concurrence, tout en préservant l’honnêteté, l’exigence et le respect des engagements qui fondent leur identité.
La transmission dépasse le partage du capital
La succession ne se réduit pas à une opération juridique ou patrimoniale. Le professeur Mohamed Ouiakoub distingue trois dimensions : la transmission du sens, celle de la gestion et celle de la propriété.
La nouvelle génération exprime aussi des attentes différentes. Les préoccupations liées à la durabilité, à l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, à la mobilité et à la santé mentale occupent une place croissante dans ses choix.
Mohamed Ouiakoub recommande ainsi aux familles de dresser un inventaire des promesses faites aux enfants. La baisse de la fécondité, passée d’environ sept à 2,1 enfants par femme, impose également d’anticiper un recours accru à des dirigeants extérieurs à la famille à l’horizon 2040.
Gérard Hirigoyen souligne, pour sa part, que les obstacles à la transmission sont souvent davantage psychologiques que financiers. Beaucoup de dirigeants éprouvent des difficultés à quitter une entreprise avec laquelle ils entretiennent un fort lien personnel.
Une succession organisée «à chaud», dans l’urgence ou à la suite d’une disparition, expose alors la famille et l’entreprise à des tensions plus importantes.
La légitimité du successeur ne s’hérite pas
Être membre de la famille ne suffit pas à devenir un dirigeant légitime. Cette légitimité doit être reconnue par la famille, les salariés, les partenaires et le marché.
Karim Lahlou, président-directeur général d’IBERMA, a décrit sa propre légitimité comme une conquête menée auprès de trois publics. Il a d’abord dû convaincre ses partenaires espagnols, dont il a appris la langue pour défendre sa vision, puis les salariés, parmi lesquels certains le considéraient uniquement comme le «junior», avant de gagner la reconnaissance du marché.
Abderrahmane Salhi, directeur général de Maroc Bureau et dirigeant non familial, a identifié six étapes dans ce processus : la protection initiale accordée par le fondateur face aux résistances, la démonstration par les résultats, le retrait progressif du fondateur pendant cinq à six ans, l’obtention d’un mandat social, l’accès au capital par donation et, enfin, le saut générationnel.
La professeure Salima Debbarh Mounir, directrice de l’ISCAE Casablanca, retient trois conditions de pérennité : une formation accompagnée d’une expérience professionnelle autonome, une identité familiale clairement assumée et la confiance.
Cette confiance comporte une dimension cognitive, liée aux compétences, et une dimension relationnelle. Elle expose également le dirigeant à une forme de vulnérabilité et peut nourrir sa solitude.
Une gouvernance pour l’entreprise et une autre pour la famille
L’entreprise familiale fonctionne avec une gouvernance bicéphale. Elle doit simultanément organiser le fonctionnement de l’entreprise et les relations entre les membres de la famille.
Gérard Hirigoyen insiste sur la nécessité de définir précisément le périmètre familial. L’appartenance ne repose pas exclusivement sur les liens du sang, mais aussi sur un «affectio familiae», c’est-à-dire une volonté de partager un projet commun.
La «familialisation» devient particulièrement importante à partir de la deuxième génération, lorsque la relation directe avec le fondateur commence à s’estomper et que le nombre d’actionnaires familiaux augmente.
Karim Lahlou a présenté cinq mécanismes de gouvernance : un reporting partagé, une direction concertée, le recours à des avis extérieurs, des instances formelles et la délégation à une équipe de confiance.
Abderrahmane Salhi distingue trois niveaux complémentaires : les outils de pilotage, un conseil d’administration solide comprenant idéalement des administrateurs indépendants, puis la gouvernance propre à la famille.
Le dirigeant met toutefois en garde contre l’application mécanique des pratiques issues des sociétés cotées. Les outils doivent être adaptés à la taille, à l’histoire et à la configuration de chaque entreprise familiale.
La charte familiale vaut aussi par sa préparation
Il n’existe pas de modèle universel de gouvernance familiale. Pour Mohamed Ouiakoub, la valeur d’une charte familiale tient autant à son contenu qu’au processus collectif ayant permis son élaboration.
Les discussions nécessaires à sa rédaction obligent les membres de la famille à clarifier leurs attentes, leurs droits, leurs responsabilités et les règles de résolution des conflits.
Le recours à un dirigeant extérieur exige également un mandat précis. La logique de performance recherchée par un manager non familial peut différer de la richesse socio-émotionnelle que la famille souhaite préserver.
L’arbitrage entre valeur financière et valeur émotionnelle dépend, selon Gérard Hirigoyen, de l’attachement des membres de la famille à l’entreprise, mais aussi de l’affection qu’ils se portent entre eux.
La capacité de transmission devient une mesure de la valeur
Ces problématiques structurent également l’ouvrage Familles et Management, coordonné par les professeurs Chafik Bentaleb, Abdenbi Louitri et Hind Hourmat Allah, préfacé par Gérard Hirigoyen et réunissant vingt-quatre contributeurs.
Le livre s’organise autour de six notions : identité, transmission, professionnalisation, transformation, régénération et création de valeur. Il aborde les tensions liées à la gouvernance, à l’ouverture, à l’équilibre entre raison et émotion ainsi qu’à la succession.
Son message central rejoint les conclusions de la journée scientifique : la valeur d’une entreprise familiale ne se mesure pas uniquement à ses résultats économiques. Elle dépend aussi de sa capacité à être transmise.
Préparer la relève signifie donc accompagner simultanément le successeur et le fondateur. Cela suppose de transmettre une propriété, une gestion et un sens, tout en ouvrant l’entreprise à la professionnalisation, au numérique et à l’international. L’objectif reste de faire évoluer les méthodes afin que l’essentiel puisse demeurer.
